'Vijf jaar nadat de code-Tabaksblat, een gedragscode voorbeurs genoteerde bedrijven, in werking is getreden is er nu de Code Governance Kinderopvang.'
Goed bestuur, behoorlijk toezicht en transparantie voor stakeholders. Daar draait het om in de Code Governance Kinderopvang die op 5 november jl. is gepubliceerd. De Governancecode geeft directeuren, bestuurders en toezichthoudershandvatten om goed en integer te besturen en toezicht te houden in de kinderopvang. Het is een prima spiegel voor organisaties om de kwaliteit en randvoorwaarden van het bestuur en het toezicht tegen het licht te houden. Het is dus logisch dat deze code de komende maanden op vergaderingen van besturen en Raden van Toezicht in de branche wordt geagendeerd. De volgende stap is dat bestuurders en toezichthouders ook iets regelen voor crisissituaties. Juist dan ontbreekt het vaak aan transparante gedragsregels voor bestuurders en toezichthouders. De reactie van bestuurders en toezichthouders op crisissituaties is van alle tijden en is grofweg in te delen in twee strategieën: de vecht- of de vluchtreactie. Het is een natuurlijk verdedigingsmechanisme dat bij mensen en dieren optreedt als er acuut gevaar dreigt. Het probleem voor de zittende bestuurders en toezichthouders in crisissituaties is de sociale lading die kleeft aan die keuzes: vechten wordt immers geassocieerd met moed en vluchten met lafheid en dan vormen ego en maatschappelijke status toch een belemmering om de juiste keuze te maken. Dat is de reden dat er relatief veel tijd en energie gestoken moet worden in de communicatie over vertrekkende bestuurders en toezichthouders in een crisissituatie. De publieke schade aan het gekrenkte ego moet immers beperkt blijven. Zo stapten onlangs enkele toezichthouders van financiële dienstverleners in een continuïteitscrisis op. Dat was volgens de persverklaring niet omdat ze (mede)verantwoordelijk waren voor de problemen maar vanwege ‘confl icterende belangen met een andere functie die zij bekleden’. Je moet er maar op komen.
Vechtstrategie
Toezichthouders die kiezen voor de vechtstrategie in een crisis belanden nogal eens in de rol van een bestuurder. De bestuurder heeft immers gefaald dus die kan wel wat ondersteuning gebruiken, of de bestuurder voldoet niet, moet weg en de toezichthouders gaan het probleem zelf oplossen is dan de redenering. In de Governance code is weliswaar geregeld dat toezichthouders niet tegelijkertijd bestuurstaken kunnen vervullen, de code formuleert geen bezwaren voor het geval
dat toezichthouders stoppen als toezichthouder en bestuurstaken op zich nemen om een bedrijf uit de crisis te trekken.
Er zijn enkele succesverhalen over ex-commissarissen die succesvol bleken als bestuurder van de eigen organisatie (Ad Scheepbouwer van KPN is misschien wel het meest aansprekende voorbeeld). Juist die uitzonderingen bevestigen de regel dat het in verreweg de meeste gevallen geen goed plan is om een falende toezichthouder het bedrijf te laten besturen.
Het is logisch dat betrokken toezichthouders en bestuurders in een crisissituatie juist extra gemotiveerd raken om de organisatie weer vlot te trekken. Het is echter geen toeval dat financiers van een doorstart in veel gevallen de voorwaarde stellen dat zowel Bestuur als Raad van Toezicht het veld ruimen. Bij een crisissituatie doorlopen betrokkenen en dus ook bestuurders en toezichthouders de volgende fases: ontkenning (‘er is niets aan de hand’), boosheid (‘we zijn kapot gemaakt’), verdriet en acceptatie. Afhankelijk van de persoon en de ernst van de situatie kan de doorlooptijd van die gemoedstoestanden in de praktijk nogal variëren en juist in zo’n situatie is tijd een schaars goed.
Het zorgvuldig doorlopen van al die fases kan goed zijn voor de psychologische verwerking bij individuele bestuurders en toezichthouders maar voor de organisatie als geheel is het niet meer dan tijdverspilling.
Continuïteitscrisis
Nu het veel aanbieders voor de wind gaat is het goed om stil te staan en consensus te bereiken over de concrete handelswijze van bestuur en toezichthouder bij een continuïteitscrisis. Als bestuurders en toezichthouders vooraf afspreken wanneer zij hun portefeuilles ter beschikking stellen en hun functie overdragen kan dat nutteloze onderlinge discussies en tijdverlies voorkomen in een periode dat alle aandacht moet uitgaan naar de redding van de organisatie.
‘Vluchten voor verantwoordelijkheid? Nee hoor, we hebben nu eenmaal jaren geleden afgesproken dat we zouden opstappen als we onverhoopt in deze situatie zouden belanden. Dat levert aantoonbaar betere randvoorwaarden op voor een doorstart.’ Je moet de moed maar hebben als bestuurder of toezichthouder om zo de pers te woord te staan.
Reageren?
Dit e-mailadres is beschermd tegen spambots. U heeft JavaScript nodig om het te kunnen zien.
.www.bbmp.nl
