“Van P naar G en van noordwest naar noordoost in de kinderopvang..."

Ik ben niet zo’n fan van organisatieveranderingen tenzij direct duidelijk is dat het iets

oplevert of dat het gewoon noodzakelijk is om financieel gezond te worden.

De ervaring leert dat (te)veel reorganisaties niet het gewenste voordeel opleveren en

dat de onvermijdelijke overlast voor zowel management als medewerkers

nauwelijks opweegt tegen de behaalde voordelen.

Nu is het onmiskenbaar een trend in de kinderopvangbranche om te switchen van een productgeoriënteerde organisatie naar een markt- of meer wijkgeoriënteerde organisatieopbouw. De gespecialiseerde managers dagopvang- en bso worden steeds vaker omgevormd tot wijk- en regiomanagers met de verantwoordelijkheid voor meerdere werksoorten. Als veel organisaties daarvoor kiezen zal er dus wel voordeel te behalen zijn.

Maar wat zijn de consequenties van de overstap van een P(roductgeoriënteerde) naar een G(eografische) organisatie-indeling?

De inzet naar een wijk/regiogerichte opbouw is een logisch gevolg van de toenemende integratie en concentratie van werksoorten op gecombineerde locaties in brede scholen of multifunctionele accommodaties. Het peuterspeelzaalwerk is niet meer los te zien van dagopvang en buitenschoolse opvang door het toenemend aantal brede scholen én door de Wet OKE. Een goede spreiding van voorschoolse voorzieningen over een gemeente kan straks eigenlijk alleen nog maar door peuterwerk en dagopvang te combineren en dan is het ook handig als het stuur in handen is van 1 kapitein in plaats van 2 of 3 stuurvrouwen. Met die combinaties ontstaat ook steeds meer overlap tussen werksoorten op het gebied van exploitatie- en investeringsvraagstukken. Daardoor groeit de behoefte aan meer integrale aansturing in het top- en in het middenmanagement. Naast organisatorische motieven zijn er ook steeds meer motieven vanuit de markt om werksoortoverstijgend management in te richten. Versnipperd overleg met onder andere gemeenten en scholen over lokale initiatieven op het gebied van jeugdvoorzieningen leidt niet zelden tot frustraties.

De grootste structurele uitdaging voor organisaties die de overstap wagen van P naar G ligt op tweeërlei aandachtsgebieden: 1) Adequate inrichting van managementinformatie en verankering van werksoortspecifieke kennis voor productontwikkeling en innovatie. 2) Daarnaast speelt de uitdaging om de frictieproblematiek te beperken die bij iedere organisatieverandering komt kijken. Het ultieme vraagstuk voorafgaand aan het besluit tot reorganisatie is of de baten ervan wel opwegen tegen de (over)last: verandering is leuk maar het moet wel wat opleveren, nietwaar?

Uiteindelijk is de vraag met welke competenties die toekomstige integrale managers op de verschillende organisatieniveaus zich onderscheiden van de gespecialiseerde werksoortmanagers van nu. Naast een brede oriëntatie op de bedrijfsvoering van de werksoorten in zijn/haar werkgebied speelt de regio-/of wijkmanager immers ook een steeds belangrijker rol in de strategische positionering van de organisatie.

Voor het antwoord op de vraag: hoe gaan we het totale dienstenaanbod in deze wijk, in deze school, met deze concurrenten en met die klantenpopulatie vormgeven?, kunnen schoolleiders, gemeentebesturen, andere betrokkenen en het bestuur steeds vaker terecht bij degene die ook verantwoordelijk is voor de operationele leiding.

Een kwalitatief goede invulling van integraal management op regio- en wijkniveau kan de strategische positionering van de organisatie richting onderwijs en gemeente verder versterken.

Maar het werpt ook de vraag op hoe je de onmisbare werksoortspecifieke kennis – het ‘productmanagement’ – verankert. Wordt het onderdeel van het ondersteunend apparaat of zijn er alternatieve mogelijkheden om het ‘in de lijn’ te houden? En welke waarde (lees functieomvang) ken je eraan toe? Het zijn vraagstukken die op dit moment bij veel middelgrote en grote kinderopvangaanbieders op tafel liggen. Maar ook de politiek is inmiddels bezig met een vorm van integraal management. Het gaat dan om de vereenvoudiging van alle kinderregelingen waaronder ook de kinderopvangtoeslag valt. Vorig jaar maakte Wouter Bos al een opmerking over de bureaucratie van kinderregelingen en onlangs pleitte ook Jan Peter Balkenende voor verdere vereenvoudiging daarvan. De rijksoverheid geeft ruim € 9 miljard per jaar uit aan alle kindregelingen. Met € 3,4 miljard is de kinderbijslag de grootste post maar met € 2,7 miljard is de kinderopvangtoeslag inmiddels al bijna even groot.

Het kenmerkende verschil tussen die twee regelingen wordt duidelijk in de volgende figuur:

inkomensafhankelijk_tabel

De signalen uit Den Haag die nu de boventoon voeren over vereenvoudiging van de kinderregelingen neigen naar een verschuiving in noordoostelijke richting. Vooralsnog is het slechts speculatie maar het is interessante input voor de SWOT analyses en ontwikkeling van strategisch beleid.

Reageren? Dit e-mailadres is beschermd tegen spambots. U heeft JavaScript nodig om het te kunnen zien. .www.bbmp.nl